Vzdělávejte zaměstnance individuálně a na míru

Poslední díl mého seriálu „Jak omezit fluktuaci správným náborem“ věnuji vzdělávání. To má s náborem hodně co do činění. Mnoho lidí totiž mění práci, protože už jim ta stávající nemá co dát, už se nic nového neučí. Chtějí změnu a chtějí dále růst. A firmy na to reagují tím, že právě možnost učit se, vzdělávat se a růst uvádějí jako jedno z lákadel. Jak ale ta vzletná hesla uvést v realitu?

VYUŽIJTE DATA Z NÁBORU

Už při náboru se často dělají různé psychotesty, praktické testy, znalostní testy, assessment centra, dny na zkoušku a podobně. Pravděpodobně už nikdy nikdo nepůjde do takové hloubky, co se týče získávání informací o znalostech, dovednostech, motivaci a ambicích člověka, jako při přijímacím řízení.

V mnoha firmách pak ale výstupy z těchto cvičení končí ve složce zaměstnance nepovšimnuté. Posloužily jen jako podklad k přijetí. Jsou to ale cenné zdroje informací.

INDIVIDUÁLNÍ ROZVOJOVÝ PLÁN METODOU 70 – 20 – 10

Na základě dat z náboru můžete sestavit individuální rozvojový plán. Není to ani složité, ani drahé. Zodpovědný je za něj manažer a sestavit ho může s pomocí HR. Ideální je vzít výstupy z náboru a porovnat je vůči požadavkům na danou pozici.

A pak postupovat podle systému 70 – 20 – 10:

  • 70 % všeho se člověk naučí tím, že to dělá,
  • 20 % odkouká od ostatních,
  • 10 % znalostí a dovedností získá na formálních školeních.

S tímto modelem můžete naplánovat následujících 6 měsíců.

HLAVNĚ SMART

Individuální rozvojový plán musí být SMART – tedy zlepšení, kterých chceme dosáhnout nebo dovednosti, které chceme, aby se člověk naučil, musí být:

  1. Konkrétní (Specific)
  2. Měřitelné (Measurable)
  3. Dosažitelné (Achievable)
  4. Realizovatelné (Realistic)
  5. Časově ohraničené (Time-restricted)

Nejednou jsem v rozvojových plánech viděla například: „Zlepšit se“. A na konci roku tam bylo – „Zlepšil se“. Buďte co nejkonkrétnější: do plánu napište, co přesně bude za půl roku jinak.

UČENÍ „ON THE JOB“

Na začátku spojte rozvoj se zácvikovým plánem. V prvních třech měsících by se měl nováček hlavně učit stínováním a děláním práce. Mnoho firem narazí, když zaměstnance intenzivně školí ve zkušební době a pak zjistí, že se na práci nehodí, nebo že mu nevyhovuje a sám odejde.

Je lepší nechat ho první měsíc až dva, ať si zkusí, o čem práce je, a pak teprve investovat do formálních školení. Na průběžných setkáních s manažerem by se konverzace měla točit okolo toho, co se naučil, jaké to bylo, jak to dále využije a co ještě potřebuje. I při tomto stylu učení se při práci je důležité zvědomovat nahlas při rozhovoru, co se nováček naučil a jak je mu to užitečné.

NE KAŽDÝ MŮŽE BÝT MENTOREM…

Plánujete-li oněch 20 % učení se od ostatních, tak vezměte v potaz, kdo je mentor. Je to osoba, od které chcete, aby se nováček naučil jak znalosti a postupy, tak přístup? Pokud je totiž jeden z vašich nejlepších lidí zároveň ten největší reptal, není vhodné ho dávat s nováčkem do kontaktu, přestože by mu předal nejlepší know-how. Raději někoho, kdo toho ví méně, ale nováčka neotráví.

Při plánování s nováčkem pak mentory vyzdvihněte. Zdůrazněte jejich odbornost, zkušenosti a zmiňte, že čas s nimi strávený bude rozhodně dobrou investicí do jejich dalšího rozvoje. To proto, aby nováčci přišli namotivováni a neplýtvali mentorův čas.

TREND: INTERNÍ TRENÉŘI

Nezapomeňte také na motivaci mentorů. V některých firmách díky vysoké fluktuaci mentoři trpí, protože mají v podstatě neustále „na krku“ někoho nového. Cílem je, aby nováček od mentora získával hodnotné informace s nadšením a zápalem pro věc.

Ideálním příkladem jsou pak interní školení mezi odborníky napříč firmou. Dělá to tak čím dál více společností. Pokud potřebují proškolit téma, na které je dobrý někdo z firmy, tak se stane částečným trenérem. Jak on, tak kolegové – účastníci, jsou mnohem angažovanější, než když je lektor externí a do firmy a její činnosti tolik nevidí.

FORMÁLNÍ VZDĚLÁNÍ JAKO INVESTICE

Formální školení, i když jejich přínos je těžko měřitelný, jsou stále považována za benefit, něco navíc. Lidé vidí ve školeních větší investici zaměstnavatele. Ve firemním vzdělávacím systému mají určitě místo, ale zacházejte s nimi jako se skutečnou investicí.

Pokud se zeptáte zaměstnance, na jaké školení by rád šel, další otázky by měly znít: Co vám tato dovednost přinese? Co díky tomu získáte? Co se změní? Nakonec možná společně dojdete k tomu, že daný zaměstnanec chce a hlavně potřebuje vlastně úplně jiné školení. A to je potom skutečný rozvoj na míru.

O CO JDE PŘEDEVŠÍM

Nejdůležitější na celém vzdělávání je ho využít. To, co se nováček naučí, je třeba okamžitě reflektovat. Ať už v požadavcích na výkon, tak v rámci konverzace: mluvit o tom, ptát se. Jak to dále využije? Chce toto téma dále rozvíjet? A jak?

Teprve tehdy uvidíte přínos investice peněz a času do vzdělání lidí – když o vzdělání můžete mluvit a skrze něj posouvat daného člověka dál. Je možné, že i tímto přístupem se vám podaří snížit fluktuaci a naopak zvýšit zájem svých lidí.

 

Sdílejte článek

Přidat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna.